你也想花最少時間,有系統的掌握創新方法,提高成功率嗎?

讓創新知識,成為創業優勢

01

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2019.04.12

2800 萬美金的啟示

底下是一位朋友的真實故事,他們都是來自名校 MBA、矽谷大公司的頂尖人才,卻因為不了解新創與大公司根本上的差異,用錯的方法創業,得到了慘痛的教訓。

希望這件事不會發生在你身上。

. . .

『 20 多年前,我離開剛上市的 Versant,參與一家被視為明日之星的新創。那時候我們每個人夢都做很大,目標是讓美國所有的一流媒體網站都有購物功能,有點像今天電商的概念。

我們將 Idea 寫成商業企劃書,從 VC 那拿了 2800 萬美金。

我是 Engineering VP,我們購買當紅公司 Sun 最好的工作站和伺服器,Oracle 的昂貴財務軟體,在辦公大樓中央改裝了一間漂亮的玻璃屋機房,並雇用一群優秀青年,在比薩、啤酒、星空的陪伴下,一年內完成 prototype,通過 Alpha Beta 版本測試。

根據商業企劃書的執行計畫,下一站是「紐約」。

我們搭上頭等艙,抵達位於時代廣場旁的客戶辦公室,大片的落地窗外是哈德森河。此行目的是展示產品,爭取全美數一數二的媒體公司在他們官網裡連結我們的購物商城,商城裡已經準備好百萬件現成的產品了。

與我同行的是 Sales-Marketing VP,他是 Stanford MBA 畢業的老美,總能抓住對方渴望什麼,在每個人開懷大笑之際將簽好的合約拿到手。客戶就這樣一家一家簽下,一切是多麼美好,公司裡每個人都在期待產品上線的那一天。

那天,每個人緊盯著後台數據,預期將有上萬筆交易發生,結果你猜來了幾張訂單?

答案是:七張。

那位 Sales-Marketing VP 沒多久就走了,董事會變成檢討大會,公司無力回天。

直到 2004 年左右,我看到 Steve Blank 已經推廣幾年的 Customer Development,他認為創業的重點在於「尋找未知的商業模式」,而非執行一個憑空編織出來的商業計劃書。

我馬上知道這是對的。這觀念對我後來創辦一家至今高速成長且穩定獲利的公司非常有幫助。』

 

『執行』商業計畫是危險的自信

創業起源於一份使命,你認為自己就是「注定要把這個想法帶到世界上的人」。

身為創辦人的你一定是個獨特的人,這個獨特或許來自你的學經歷、機運、生活環境、對科技的了解等等,你發現了這個題目,而且有著別人沒有的優勢。(關於如何找到好的創業題目,你可以看 Idea 這篇文章)

這是好事,但你也要非常小心。

這份自信容易誤導你,以為自己早就知道客戶是哪群人、他們要什麼,然後花一堆時間做產品、找錢、找合作夥伴。等執行完這些計畫,結果很可能是銀行裡的錢快沒了,產品卻沒什麼人買。

因為這是在「執行」你想出來的計畫,而沒有在「尋找」為客戶創造價值的方式 (尋找商業模式)。

你不是成熟大公司的 CEO,他們很瞭解客戶是誰、市場型態、供應鏈、通路等等,他們的任務就是有效率地「執行」,優化既有的商業模式,賺到該賺的錢。

而你,新創的 CEO,除了腦袋裡的猜測,

你其實對你公司的商業模式還一無所知。

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如何『尋找』商業模式

商業模式描述公司如何創造價值,讓人們願意付錢。你可以參考 Alexander Osterwalder 獲利世代書中提出的商業模式圖他將商業模式拆分成九個元素,有系統的思考關於公司的大小事。包含:

  • 我們做的事情會讓「哪群人」感到有價值?
  • 這個「價值」是什麼?什麼樣的產品可以展現這個價值?
  • 要透過哪些「管道」把產品推到這群人面前?
  • 如何讓他們決定使用,而且是一直用?如何讓他們願意付更多錢,甚至介紹更多人來?
  • 為了創造價值,我們要投資哪些資源?做哪些事?找誰合作?
  • 如何「收費」?「成本」又是如何?

身為新創公司創辦人的你,一定會對這些問題很有想法,但請注意,此時你在商業模式圖上寫的「通通都是假設」!

如果照著假設去開發產品,很可能是在執行一個不對的商業計劃,就像本文開頭的故事一樣。(這位朋友的商業計劃認為美國一流媒體網站是重要的合作夥伴,他們透過人脈接觸這些媒體,搞到最後才發現,這些網站上的流量根本不會轉換成購物的慾望。)

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要避免這樣的悲劇發生,你該做的是透過實驗或訪談,不斷從市場上尋找商業模式圖上的種種資訊,直到你發現這九個元素的搭配最有效率時,你對商業模式的假設才成為了市場的真實情況,這時才是執行商業計劃的時候。

以下分成四個階段討論從新創到公司,不同的尋找重點:

  • 第一階段:『尋找』對你產品有興趣的人

創業構想萌芽後,你該擔心的是沒有人要用你想提供的產品。你要先將想法做成簡報或 Landing Page,去尋找對你描繪的願景有興趣的人。

抱持著請教的心與他們談談,從中得到對商業模式有幫助的資訊,確保你的創業題目有足夠多人在乎

關於第一階段更詳細的說明,你可以看 Problem 這篇文章。

  • 第二階段:『尋找』做出人人熱愛的產品的方法

在確定你的創業題目對一群人重要後,你要開始準備 Solution Presentation 或製作最小可行性產品(MVP),藉此接觸更多潛在客戶。

此階段你會不斷調整關於商業模式的假設,從中尋找讓客戶很興奮、願意付錢、幫你推薦產品的核心價值是什麼。

關於第二階段更詳細的說明,你可以看 Product 這篇文章。

  • 第三階段:『尋找』有效導入新客戶的方式

經過前兩階段,你已經找到公司的核心客群、以及你要提供的核心功能。也就是說,你找到能賺錢的商業模式了,下一步就是讓這個商業模式可以擴張。

如果你選擇了擴張,你需要有更多客戶來用你的產品才能讓公司成長。簡單來說就是要找到能「持續導入新客戶」的方式。

對 B2B 來說,你要試出一條可以重複接到訂單的銷售方法,對 B2C 來說,則是找到維繫客戶關係的方式,讓舊客戶買更多,或將你的產品推薦給更多人。

關於第三階段更詳細的說明,你可以看 Growth 這篇文章。

  • 第四階段:已經找到商業模式,請開始『執行』商業計畫,賺到該賺的錢

在第三階段的尾聲,你已經逐漸離開新創的階段,成為公司了。

你會面對大量來自各方的客戶,你開始需要依照功能區分團隊的組織架構,例如 PM, Marketing, Sales, R&D, Designer,以『執行』日漸複雜的公司營運,確保產品符合客戶的回饋、即時修正錯誤、改善/增強功能、增加更多銷售。

我們可以說「尋找」、「執行」這兩個簡單的詞,

新創與公司最根本的差異

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同一個故事,不一樣的結局

認清了新創該做的第一件事是『尋找』後,你就可以避開像開頭故事一樣的悲劇。取而代之的是,在開發正式產品前,先瞭解左右客戶行為的關鍵,做出人們喜歡的產品。

開場故事失敗的原因不是因為產品做得不好,而是對客戶的假設錯了。

他們假設在大流量媒體上架設網路商城,閱聽大眾看完報導後,就會順便進到商城購買相關產品。於是他們幾個高階主管將這樣的假設羅列成待開發的產品功能,經過會議決定優先順序,寫成產品規格書,進行設計與開發。

直到最後才發現合作夥伴的銷售能力與客戶的購買行為和他們假設的完全不一樣…

如果他們在開發產品前,先對有興趣在網上購物的人訪談或做實驗,他們就會知道是否有足夠的人認同在網路上購物,這些潛在客戶在意的點是甚麼。他們就能獲得重要資訊,以修正、甚至整個改掉原先假設的策略。

接著,透過不斷迭代最小可行性產品,測試什麼樣的策略會讓最多潛在客戶下單 (可能是要找有熱情的賣家到平台上當合作夥伴,要給這些賣家與潛在客戶對話的功能,讓他們去說服潛在客戶下單。)

最後,換 Sales-Marketing VP 登場,測試各種策略,找到讓舊客戶消費更多的方式,或讓他們推薦更多新客戶的方式 (例如提供 $50 以上免運費、分享獲得優惠券、金卡會員計劃、聖誕節活動等等。)

如果他們當時抱持著尋找與做實驗的心態,就很可能在 2800 萬美金燒完前,找到吸引客戶的核心價值與核心功能,甚至不需要用到那麼多錢,結局就已經不同了。

下一步

1. 這篇文章告訴我們,新創的重點就是去尋找商業模式,而『尋找』還分成三個階段,詳細的說明在第 3~6 篇文章。 (Problem, Product, Growth, Focus )

 2. 下篇文章我們將先來剖析找到好的創業題目「Idea」的方式。有了一個值得去做的題目,再開始去尋找商業模式。
 

3. 第七篇文章開始,我們分別談創業重要的兩個大主題: 如何建立優秀的團隊,以及募資。

 
(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

02

Idea

2019.04.12
讀完 Search 這篇文章,你可能會有一個疑問:在開始尋找商業模式前,要先有一個好題目啊!
 
這是創業中比較藝術的一面,我曾經寫過一篇文章,從眼鏡與酒杯的角度談如何找到一個好題目。最近我發現尋找好題目也可以有系統的抽絲剝繭,這篇文章將從這個角度來剖析。

 

好題目的共通性:有足夠大的市場

創業的重點是把你有熱情的事,變成人們想要的產品或服務。這件事可以是一個去中心化的業餘運動聯盟、一個有強大搜尋效率的後端資料庫、一個把台灣茶葉賣到歐美的茶莊,也可以是一個無敵好吃的冰淇淋店

不管你做的是以地區市場為主的中小型公司 (Small/Medium Business) 或是以全國、大東南亞、中國、北美、世界市場為主的新創公司 (Startup),成功的秘訣就是找到一個商業模式,讓市場這位老師買單,並且把過去的投資賺回來,開始穩定獲利。

 

中小型公司 (Small/Medium Business) 與新創公司 (Startup) 的差異

當然中小型公司與新創公司有本質上的不同,最大的差異是市場的類型與業務成長的方式,這連帶影響了找到好題目的方法。(對募資的影響也很大,詳細的說明你可以看 Fundraising 那篇文章)

中小型公司面對的市場以地域為主,如果要服務更多或其他地區的客人,通常需要再開一家店,投入的成本不易隨業務成長急速下降,呈現線性成長。

例如咖啡廳要服務更多的客人,就要投入相對成比例的店面、設備、人力。因此對服務型公司來說,只要用 Search 那篇文章的方法,找到客戶、維持關係、控制成本結構,就能獲得不錯的報酬,基本上任何題目都是好題目

新創公司面對的是全國、其他國家的市場,目標是找到一個可以複製、成長的商業模式,確保擴張時只需投入低比例的成本,以原本的核心團隊,就能服務更多地區的客戶,呈現指數性成長。

例如台灣的半導體產業,只要生產線控制得宜,每增加一位客戶,不管是在美國還是歐洲,都會有規模經濟的效果。這現象軟體公司更明顯,商品只要經過網路就能多賣給一位不需要知道他在哪的客戶,變動成本極低。

然而這意味著其他國家的人也會想做和你一樣的創業題目,找到好題目的方法比較複雜。本文主要探討如何找到好的新創題目。

 

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找到好題目的方式:從你的獨特之處著手

YC 創辦人 Paul Graham 在Startup = Growth 這篇文章中談到他以前會寫一些方法,分享如何去找到一個被大家忽視的好題目,但他現在不會這樣做了。

他發現成功的題目多半來自一個獨特的創辦人,這個人因為他的獨特,他能夠很自然的看到一些別人看不見的創業題目。

筆者有位美國軟體圈的朋友,10 多年前他的公司被一家美國上市公司收購,成為該公司亞太副總,有次在台灣尋找人才時,他發現了台灣資訊教育的不足,因此他開始製作教材,離職後成立台灣第一家資訊教育的軟體公司。

他因為在矽谷擔任過多家公司的技術副總,很清楚美國資訊人才養成模式,當他到台灣尋找人才時,可以清楚看到資訊教育這個機會。如今這個領域在台灣成為顯學,可以證明他看的是對的,而且比大家早了好多年。

這就是 Paul Graham 說的,獨特的創辦人,很容易看見獨特的創業機會。

因此如何找到好的創業題目,更精確的說
應該是如何讓自己成為一個獨特的人。

 

三個元素,成為獨特的人

成為獨特的人需要時間的累積,每個人都可以有自己的獨特之處。我們閱讀很多資料,經過討論,提出一個思考架構,你可以先從以下三個面向來累積自己。

  • 認識新科技 

科技指的不只是電腦與通訊設備,是所有讓人們用更好的方式做事、生活的工具或方法,農業、化工、生技、醫療、機械等等都算。科技進步改變人們的做事方式,熟悉新科技讓你成為獨特的人,發現新機會。

  • 從生活中觀察需求

你一定有些特別關注的事、累積的專業知識、生命的際遇,這讓你成為獨特的人,你有機會在這些事情上找到好的創業題目。

  • 瞭解全球化進程

世界上每個地方都有它的特色,如果你有在兩個地方生活的經驗,你就會是個獨特的人,有機會把一個地區的好題目,帶到另一個地區。

今天網路讓許多事情變得更容易,你可以閱聽其他地區的媒體、參加線上社團討論等等,從中發現另一個地方的好題目,並且用接地氣的方式帶到你生活的地區。

 


獨特的人: 4+1 種組合

 

  • 認識新科技 = 科技創新

科技的進展會讓過去沒有辦法解決的問題,有機會被解決。如果你對新科技熟悉,就能在大家還看不懂新科技可以幹嘛時,看到值得解決的問題。

例如蘋果公司共同創辦人 Stephen Wozniak 一直想要一台個人電腦,在 1975 年時,他參與 Homebrew Computer Club ,看到 Intel 處理器的技術規格檔案,發現自己的能力可以做出電腦,接著在舊金山電子展上他找到規格相容,價錢減半的設備,Apple 1 這台個人電腦因此誕生,當今全世界最有價值的公司之一 Apple Inc. 也在隨後成立,改變了你我的生活。

又如台灣的廠商鐿鈦科技,原先是做螺絲釘包裝機器,但創辦人林寶彰先生不斷追求技術的進步,在遇上沒有人願意接單的醫材設備時,他認為這是公司技術升級的好機會,於是他帶著員工開發出先進的產品,從此打入了國際醫材 (Johnson & Johnson) 的供應鏈,公司價值大幅提升。

  • 從生活中觀察社會變遷 =商業模式創新

Peter Thiel 在從 0 到 1 這本書談到,他在成功者身上看到的共同模式,就是他們能在意想不到之處發現價值。因此創業者一定要去思考:什麼有價值的公司還沒被創立。

由此可見不是只有懂新科技,才能看到未來的機會。如果你能從你的人生累積出發,觀察到可以用更好的方式做事的地方,你就有機會看到別人沒看見的題目,做出改變原有產業商業模式的新創。

例如 Airbnb 創辦人的故事,他們被房東漲租金,且合租的室友要一段時間後才會來,他們在思考如何籌錢時,想到一個點子:趁著國際工業設計協會 (ICSID) 開會時,把自己租來的公寓變成民宿,出租給來參加盛會的人,結果馬上就有客戶上門。他們不只出租空間,還提供迎賓包,裡面有在舊金山生活所需的知識、給遊民的零錢等等。

這個從生活際遇出發的點子,雖然經歷很多波折,最終找到可複製、成長、獲利的商業模式,成為了眾所皆知的 Airbnb,顛覆傳統旅館業的商業模式。

  • 熟悉社會變遷+ 認識新科技 = 顛覆式創新

這是最完美的組合。你不但從生命的累積中看見了問題、找到潛在創業機會,同時因為你懂新科技,你知道這個機會在技術上可行。如果最後你驗證了商業模式,你公司的價值會非常高。

例如 Spotify 創辦人 Daniel Ek 在 19 歲時看到一個有爭議的 P2P 檔案分享網站 Napster 終止服務,另外一個類似的網站 Kazaa 取而代之,他意識到一個值得解決的問題:音樂的版權。

他的目標打造一個比盜版網站更好的線上音樂服務,同時能回饋創作者。當然音樂串流平台在技術上可沒有那麼容易(別忘了那時還是 2002~2006年),不過 Daniel Ek 很懂新科技[1] ,他知道這個平台在技術上可行,雖然在開發上花了許多精力,最終他們還是讓 Spotify 達到一按下播放音樂就放出來。(至於 Spotify 是如何透過最小可行性產品驗證商業模式的,你可以去看 Product 這篇文章。)

另外值得一提的是,技術的進步經常是發生在其他的領域,而你觀察到的問題正好受惠,就可以發展出新的商業模式。

例如 Google 的創辦人 Larry Page 與 Sergey Brin,他們關注的議題是在網路上更有效率的搜尋到資訊,他們的技術可以解決這個問題,後來因為科技的進步,越來越多人使用網路,他們搜尋引擎的價值提升,最終發現了顛覆原有廣告的商業模式。

  • 瞭解全球化進程 = 在地化創新

世界是平的,是 2005 年掀起熱烈討論的暢銷書,作者在書中闡述 21 世紀將是全球化與自由貿易的世界,然而這樣的世界可能還沒如預期出現。2012 年時,Web 3.0 的作者TED 中分享他的看法,他透過對訊息流、人流、資金流、世界貿易比例等數據分析,闡述全球化極可能沒有大家預期的熱絡。

這表示了世界並沒有真的只被少數大公司主宰,許多地區仍然有不少的創業機會。

如果我們從數位經濟的角度來看,這樣的現象其實很明顯。過去 20 年科技公司的擴張,經常會遭遇當地許多的挑戰,有些是來自當地競爭對手,有些是來自法規。

Facebook 在日本花了五年的時間,才結束與當地社群網站的競爭;矽谷的網路公司在中國幾乎全軍覆沒,揚子江大鱷電影中描述了中國創業家 (馬雲) 如何做出比美國公司 (eBay) 更吸引中國消費者的產品;Uber 因為法規問題,在每個國家的遭遇大不相同…..這些案例不勝枚舉。

這樣的現象告訴我們,擁有超過兩個地方連結的人,有機會將在另一個地區看到的題目以接地氣的方式複製到另一個地區,這個連結不一定是實體的,也可能是虛擬的,例如你在網路上看到矽谷有個好 Idea,你想在台灣也做類似的事,於是你開始尋找屬於台灣的商業模式。

不過你要特別注意,在你打算提供服務的地區,市場是否足夠大,能支持你提供產品或服務的成本。

矽谷群瞎傳中,有一幕是中國人 Jain Yang 在規劃他的孵化器,他在白板中間列上了當今中國社會的議題,左右兩側則充滿了 New Facebook, New Reddit, New Snapchat, New Spotify… 他在評估哪些適合帶入中國市場,又該以什麼樣的方式與策略進入中國市場。

這其實就是了解全球化進程所帶來的機會。不要笑他,真實世界裡的這些公司是很有價值的,在此就不特別點名了

  • 隱藏版的一招: 加入獨特創辦人的團隊,成為共同創辦人/早期員工

如果你沒有錢,沒人脈,沒經驗,也找不到什麼好題目,那還能創業嗎。答案是肯定的。

這不是在開玩笑,許多獨特的創辦人都非常需要有能力的人加入他的團隊,筆者就有位來自美國的連續創業家朋友經常和我說:如果有合適的人,請一定要介紹給他,他們那有好多人都在尋找可以一起做事的人。

加入連續創業家的團隊有些好處。第一,他們的題目品質都很高;第二,他們自己出得起第一輪的錢,又或者他們有募資能力,Angel / VC 相信他們;第三,在他們身邊做事,雖然壓力會非常大,但你的能力、眼界一定成長飛快;第四,你會得到應有的股權與酬勞,至少我認識的連續創業家都很清楚在這些事情上絕不能騙人,不然會自己、團隊通通都毀了。

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找到好的新創題目只是開始而已

MIT 的創業課程中談到大家對創業者的誤解,其中有一點是創業者喜歡風險,但其實不是這樣的。

如果你是根據你的獨特之處,找到了別人不容易看見的創業題目,或是你有足夠優勢的題目,其實你創業的風險是比較低的。

不過你一定要記住,這只是開始而已。這個有潛力的創業題目,他的商業模式還沒被驗證。接下來你該做的事,除了快速驗證市場需求 (Problem, Product, Growth, Focus 這些文章),還需要組織優秀的團隊,用對的方法做事 (Team, Culture, Competitor, Fundraising 這些文章)。唯有如此,你才不用擔心你的 Idea 被別人抄走,就算被抄了你也不用怕


[1] Daniel Ek 在 13 歲時 (1996) 就開始幫店家做網站,並訓練其他同學當他的員工,更詳細的介紹你可以看這篇文章

(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

03

Problem

2019.04.17

在上一篇文章中,我們提出了一個思考架構,希望能幫助你找到有優勢的創業題目,降低你創業的風險,然而這只是開始,以下的三篇文章將提出一個做事方法,討論如何做出讓客戶願意付錢給你的產品。

比起擔心產品做不出來,你應該先擔心做出來的寶貝沒有人要

Make Something People Want” 是 Y Combinator 認為創業最困難,也最重要的事,你或許也抱著「我一定要打造出…的產品」這樣的想法而創業。

大部分團隊一開始都在開發產品,這會是一段愉快的時光,大夥聚在一起天馬行空,發想各種功能,你的事業看起來每天都在進步,看著產品在自己手上漸漸成型,還有什麼比這更有成就感?

然而對新創來說,你要做的「產品」其實不是你所想的「那個產品」,而是整個商業模式。商業模式是什麼?你可以透過 Alexander Osterwalder 提出的 Business Model Canvas來思考。它包含:

  • 我們做的事情會讓「哪群人」感到有價值?
  • 這個「價值」是什麼?什麼樣的產品可以展現這個價值?
  • 要透過哪些「管道」把產品推到這群人面前?
  • 如何讓他們決定使用,而且是一直用?如何讓他們願意付更多錢,甚至介紹更多人來?
  • 為了創造價值,我們要投資哪些資源?做哪些事?找誰合作?
  • 如何「收費」?「成本」又是如何?

在這麼多問號裡,只專注開發產品,就像矇著眼睛射箭,卻期待正中紅心。

誰需要這個產品?他們真的會去用嗎?
這才是你最需要擔心的。

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新創之所以有機會,是因為有「一小撮客戶」還沒被市面上的產品或服務滿足

一般人覺得還好的事,他們卻非常困擾。舉個最簡單的例子:記帳。一般人就是記流水帳、每個月看花費比例,但這群人還想紀錄買來的物品可以用多久,攤提下來每年多少錢,由於找不到這樣的軟體,他們只好拼拼湊湊地用 Excel 表格來記錄,如果有人能解決這個問題,他們會說:「快點拿走我的錢!」

這樣的人就是你最一開始要找的:他們不但有需求,還自己拼湊瞭解法,如果有更好的解決方案出現,他們巴不得你替他服務。

如果你是做付費產品,他們有能力也願意掏錢。

因此一開始你不需要想著討好所有人,那只會讓你無法聚焦在最痛的問題上,變成一個平庸的產品。你只要將眼光鎖定在這群人身上就好。

創業是因為你發現一些尚未被滿足的需求,這群人跟你一樣!因此他們會在你什麼都還沒有的時候認同你,給你意見跟回饋,甚至推薦其他客戶給你。他們被稱為 Early Vangelists(早期傳教者)

 

為什麼這對他們來說是問題?這個痛點有多痛?

創業者認為自己對使用者面臨的問題/需求很瞭解,這通常是你的錯覺。Early Vangelists 可以幫助你思考得更深入,甚至成為你創業初期最大的優勢。因為其他人不會去聆聽,但你會。

首先,你要展現你對於問題現況的瞭解,讓隱藏在茫茫人海中的 Early Vangelists 做出反應。

這個展現方式簡短就行,可以只是一個簡報,或一個 Landing Page,目的不是賣你的解決方案,而是將你觀察到的問題、你認為他們現有的解決方案拋出來。接著,讓你認為可能是 Early Vangelists 的人看到這些東西。

你可以帶著簡報找他們訪談,藉此觀察他們的反應,並且帶出「更多討論」。

舉例來說,你是一個做 B2B 的新創,你就可以這樣問:我覺得這五個是你們產業面臨最嚴重的問題,如果以對你們公司的影響程度來說,你會怎麼排序?為什麼?你們現在怎麼解決這些問題?為什麼?你們公司通常怎麼衡量是否要購買新產品,是價格嗎?還是功能?為什麼?

整個訪談的目的是引導對方,
讓他對於「你要解決的問題」多說一點想法。

. . .

這個階段你也是在過濾 Early Valgelists。因為你要對每個人的反應做評量:

他興不興奮?是不是很急著想解決這個問題/滿足這個需求?這個東西對他的事業/生活可以帶來多大改變?有沒有自己拼湊出暫時的解決方案?他可以自己決定要買嗎?目前有沒有預算?願不願意把我們介紹給也有同樣需求的朋友?

此外你也要留意其他面向:他們平常都從哪裡獲得新知?他們每天會看哪些網站?會用哪些 apps?玩什麼遊戲?參加什麼聚會?他們每天是怎麼過的?他們一天之中,哪個時間、哪個地點、哪個情境下會遇到問題?

這些額外的情報會幫助你知道該在哪裡投放廣告、寫什麼風格的文案會引起共鳴、怎麼設計產品最能融入這些人的一天。即使這個階段你都還沒開始做產品呢!

. . .

接觸潛在客戶後,你可能發現他們在乎的問題,跟你想的都不一樣,他們還訴說更多你想都沒想過的需求。

BUT!這不代表你都要聽他們的

你為什麼來創業?創業可能很累、很窮,每天處理一堆鳥事,不知道自己的人生在前進還是後退,為什麼要冒這麼大的風險?

因為你有 Vision,你有一個想實現的願景,如果別人說什麼你就去滿足他,很容易讓你偏離 Vision,亂忙一通。

況且大部分人說出口的只是表面問題/表面需求,就像冰山露出的 10%。你要做的,是去挖出底下的 90%,然後問自己:

這個東西值得我去做嗎?更重要的是,
做這件事能不能達成我的 Vision?


(感謝 Peter Yeh, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論)

04

Product

2019.04.17

上一篇文章討論了如何測試你的創業 Idea 有足夠的人在乎,接下來你需要開始瞭解如何做出有足夠多客戶願意付錢的產品。

「這是所有公司成功唯一的共通點:擁有一個很棒的產品。」( — Y Combinator)

用什麼方法?同樣的關鍵字:尋找。如果你想的還是「開發」,那就大錯特錯了。

Eric Ries 在精實創業(Lean Startup一書中,提出 “Build-Measure-Learn” 的口號:開發(Build)最小可行性產品、測試(Measure)市場反應、根據用戶回饋修正(Learn),三者形成一個循環,開發只是起點,真正的目標是接觸使用者,一次次的測試與修正,找到能讓他們 say “yes” 的解決方案。

最小可行性產品到底要多「小」?

最小可行性產品(MVP, Minimum Viable Product)的美意是:因為開發完整產品會耗費過多時間與成本,在缺乏用戶回饋的情況下,極可能花大錢做出沒人要的東西。所以最好能用最少的開發成本,最快得到用戶回饋,開始學習。

但「最小」這個詞常常引起誤會,以為功能要夠少、外觀夠簡陋,直到發現這種東西客戶根本不想用,就開始怪 MVP,覺得一切都是因為產品打造的不夠完整。

其實 MVP 就像在對潛在用戶做一場實驗,你要有假設、要設計環節讓受測者參與其中,因此如何設計這場實驗?你必須回到 Vision 以及 Early Vangelists 身上去思考:

至少要提供哪些價值,才能讓他們多說一點對產品的想法,甚至做出一些行動,好讓你找出他們到底要什麼?

MVP 至少要做到他們願意拿起來做點事(他們才能說點什麼),更好一點是可以解決他們部分的問題(你驗證了一些假設),再好一點是他們很喜歡、願意付錢、甚至介紹給朋友(行動的證明勝於一切!)

如果他們反應冷淡,表示 MVP 中還沒有足夠吸引他們的好處,因此「不是產品不完整,而是你根本還沒找到對方要的核心功能」。

別氣餒,你至少知道哪些東西不必再做下去,你也還有資源繼續尋找。

. . .

案例:Spotify 第一個 MVP

Spotify 的 Vision是讓人們隨時隨地聆聽音樂,同時創作者可以獲利。過去大家都是買 CD、在網路上找盜版、或是在 iTune 一首一首購買,Spotify 假設:1. 比起購買整首或聽盜版,人們會更喜歡串流音樂的模式 2. 唱片行跟創作者願意讓人們合法地這麼做 3. 快速穩定的串流技術可行(別忘了那時還是 2006 年。)

Spotify 第一個 MVP並沒有大費周章找唱片公司談版權,他們選擇將第一階段的實驗重點放在:使用者對於美好的串流音樂體驗會有什麼反應。於是他們把自己電腦裡現有的音樂都用上,花了許多精力讓串流速度變快,快到一按下播放鍵音樂就放出來,好像全世界的音樂都在你的硬碟裡

接著他們找來親朋好友試用,馬上驗證了 1 跟 3 假設:他們很喜歡這樣的體驗,而且技術上可行!下一步,他們才拿著 MVP 跟驗證結果去找唱片公司跟投資人。

由此可見,MVP 要做到什麼程度,
取決於你打算要驗證什麼、學到什麼。

 

Enthusiasm 是最重要的指標

在這個階段,你不斷調整產品功能、渠道、售價、以及你跟使用者互動的方式,你觀察各種反應,像是他們從哪裡來、在網站上點了哪些按鈕、停留多久等等,資訊很多,眼花撩亂。

Enthusiasm metrics 是所有行為指標中最重要的一種,也就是用戶有多愛你的產品。它展現在所有接觸到的人當中,有多少人願意用你的產品?多少人持續用?多少人願意付費?多少人推薦給朋友?

Think Big! 你賣的不只是 MVP,還有整個 Vision

你可能也遇到這種情況,那個人不喜歡你的 MVP,但當你說起整個 Vision,他頓時變得很興奮,希望你趕快把東西做出來。

MVP 是一個測試與學習的過程,大部分人都想用完整的產品,只有很少數的人會對 MVP 感到興奮。

而且讓他們興奮的不是 MVP,
是你產品背後的願景:未來世界的樣子。

就像 Spotify 第一個 MVP,只有幾首歌能聽的串流音樂並不能滿足 Early Vangelists,但「隨時隨地聽任何你想聽的音樂」這個願景可以。

(感謝 Peter Yeh, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論)

05

Growth

2019.04.17

上一篇文章中,我們討論了如何找到客戶願意付錢給你的關鍵原因,在開始追求事業成長前,你需要先注意一些事。

70% 的新創有「過早成長」的問題,它可不是個小數字,你也很可能掉進這個陷阱。

高速成長是新創生態系裡驅動一切的力量。臉書營運長 Sheryl Sandberg 年輕時到矽谷求職,秉持 MBA 訓練出身的性格做了一張 spreadsheet 評估所有 offer 的優劣,當時還不是大公司的 Google 排名最後,Google CEO 告訴她「別傻了。如果有人給你一個火箭上的位子,別問是哪個位子,上火箭就對了!」六年後她帶著這句話,拒絕許多 CEO 職位的邀約前往下一艘火箭,也就是臉書。

火箭般高速成長的好處不只是用戶衝高,或營收暴增,它讓創投想投資你,人才想加入你,媒體想採訪你,連競爭對手都想把你買下來。

然而 2011 年 Startup Genome 調查了 3200 家高速成長型網路新創,70% 有「過早成長」(premature scaling)的問題,這些新創雖然一開始募到比較多錢,但太早砸錢搶客戶,聘用過多員工,對產品過度雕琢,提早放煙火的結果就是提早打包回家,過早成長成了新創失敗的主因。

 

什麼時候可以開始 Growth?在你尋找到 Product/Market Fit 之前都不行。

Growth 期間為了取得更多的客戶,你將燒掉鉅額的資金,你需要融資,這會讓你失去不少股權,還不一定成功,即使對大公司來說,Growth 也是一件高風險的事。

成長駭客(Growth Hacking)之父 Sean Ellis 在他畫的創業金字塔中指出,如果你還沒達到 Product/Market Fit ,就不必去想怎麼 Growth了。

怎樣算達到 Product/Market Fit(底下簡稱 PMF)?

PMF 是指你做出讓特定市場(Market)滿意的產品(Product),「當 PMF 來的時候,你就是會知道」,因為還沒達到 PMF 時,東西賣不出去,客戶反應冷淡,而達到 PMF 時,東西賣得很快,你可以明顯感受到那股力量,客戶自己上門,口碑已經開始發酵了。

如果你還不確定自己是否達到 PMF,這邊有一個具體的指標

如果不能使用你的產品,
是否有 40% 以上的用戶會感到「非常沮喪」。

即使你的用戶還不多,也建議你開始做這樣的調查,因為沒達到 40% 代表你可能在解決一個沒有那麼多人在乎的問題,也可能是產品提供的價值還不夠,更可能是你根本搞錯客群,這種情況去募資燒錢很浪費。

你該做的是回到 Problem 跟 Product 這兩篇的概念:找核心客群、找核心功能,把那些沒有你的產品就會非常沮喪的人挑出來(其他人先不要管),將他們最不想失去的功能或體驗加強、討厭的東西改掉,並持續對新用戶做調查。要有指標跟數字,你才知道哪些調整有效,哪些無效。

. . .

達到 PMF 之後,你要優化每一個「賣」的環節,以尋找一條最好的成長流程

在 PMF 之前,你是在找一個好的市場/客群,以及透過不斷迭代 MVP 的方法試出讓他們滿意的產品,在 PMF 之後,你要優化每一個「賣」的環節 — 所謂賣,是指要求客戶下訂單,或是使用產品 — 來找出一條最好的成長流程。

你要優化(Optimize)的環節

就是每一個客戶跟你接觸的過程:

如果你是做 B2B,賣的環節從對方的組織架構 — 誰是最終做決定的人、誰是好的進入點、誰是你的阻礙 — 到客戶的預算有多少、你要拜訪幾次才能敲下一筆訂單、要花費多少時間…等等,去試出這些問題的答案,並且確保這個賣的流程能夠重複。

靠著個人魅力或人脈或許可以完成一次交易,但唯有能夠重複才能 Growth。

如果你是做 B2C,Retention 是最重要的事情,Retention 是指用戶願意持續用、或持續回來跟你買的比率, 有 Retention 代表你在特定的市場達到 PMF。

如果你的 Retention 很差,回到上一段去找 PMF!別想著各種 Growth Hacking、病毒式行銷的手法,如果你沒有打造出一個讓客戶覺得「Aha! 這就是我要的」這樣的產品,Growth 就是不會發生。

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訂出最重要的 metrics,釘在牆上,讓所有人事物繞著它轉

跟尋找 PMF 一樣,要有指標(metrics)跟數字,才能優化成長流程,對於想高速成長的團隊,第一要務就是訂出你的終極指標。

不同產品情況不同,例如社群軟體的終極指標可能是每月活躍用戶數的成長率,聊天軟體的可能是訊息數量的成長率,電商平台的可能是站內交易總額的成長率。

團隊裡每一個人的想法、行動、決定都圍繞著它轉:從要不要多雇一個工程師、產品要不要加功能,到你今晚要不要去參加 meetup,

所有的想法、決定、行動只考慮一件事:

做了能讓你的終極指標成長嗎?

在成長階段,有時「必要的慢」會讓你走得更遠。

例如要有效觀察用戶行為、衡量指標,你需要時間去架設分析數據的工具。要讓產品負荷更多用戶,一些基礎建設也是必須的,像 Facebook 當初為了進入英語系以外的國家,他們沒有僱用專業的翻譯,而是花時間建立社群翻譯的平台,讓所有用戶將來都可以幫忙翻譯(即使他們當時已經急著擴張)。

還是一句話,你需要找出確定可以重複運作的方法,往後才有高速成長的可能。

讓 Growth 帶領你找到「你是誰」

優化每一個賣的環節時,你也是在將產品調整到一個最吸引人的方式,最後,你會歸納出整個產品及公司的定位,好讓你進入更大眾的市場。

所謂的定位就是:這是一家做什麼的公司?跟我有什麼關係?它為什麼存在?它特別在哪裡?

如果 Airbnb 的定位是住進陌生人的家,可能沒有人對他們感興趣。但今天 Airbnb 的定位是「共享經濟」,每個人都可以從共享的過程中獲得好處,大家就懂了。

(感謝 Peter Yeh, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論)

06

Focus

2019.04.18

前面三篇文章討論了如何把你有優勢的創業題目,變成眾多客戶願意付費的產品。這一篇文章將討論這個過程中最重要的行為準則:Focus。

創業中唯一重要的事:專注朝向對的方向前進

為什麼很少看到成功的創業家在公司出場或長期獲利前,接受媒體訪問、建立個人品牌、與其他組織機構合作?

答案是 Focus。

就連矽谷最知名的創業加速器 YC 都指出創業的重點在做出人們願意付錢給你的東西,在此之前盡量避免做公關; Steve Jobs 在創業時很少接受媒體訪問

創業家每天會面對各種不同的事,但只有一件事情重要:讓公司朝對的方向前進 (找到可複製的商業模式、追求成長)。

因為這可以解決公司的所有問題。如果你的公司朝對的方向前進,內部會不斷有新的職缺與機會,團隊士氣高昂,對職涯充滿希望;人才想加入你;創投想投資你。對於創業者來說,你應該集中火力專注這事。

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許多會讓你分心的事,其實很吸引人

然而專注做對的事,其實知易行難,因為許多會讓你分心的事有很大的誘惑。另外一些事則又不得不處理。你可能也有類似下面的經歷:

  • 你的朋友知道你在創業,他們公司剛好有個新計劃,要採購和你產品類似的東西,他有決策權,想說這樣可以幫助到你,於是他找上門,希望你可以為他們客製化一個服務。
  • 你的老師剛好是某大集團的顧問,集團內部對於你投入的領域很有興趣,老師想幫助你,於是聯繫你,希望能安排與集團高層見面,討論合作的可能。
  • 有一天週刊記者瀏覽了你的官網,發現你很優秀,希望將你的故事讓更多人知道,也讓台灣看到你的努力辛勞。
  • 有一天政府推出了一個新的政令,於是你的會計師聯繫你,請你提供他相關的資料。

 

如何面對無法讓你專注的事

面對這些事你要區分,哪些不得不做的,哪些要盡量拒絕的,用不同的方法對待這些事。

1. 不得不做:法規規定一定要處理的事。

你要去找到一個最有效率處理這些事的流程,最好能用自動化一勞永逸。能外包給會計師、律師的事,就花錢請他們解決。在這些事省下越多時間,你就有更多的時間用在創造公司價值的事情上。

2. 要學會拒絕:對於你尋找可複製的商業模式、追求成長沒幫助的事。

你應該拒絕大部分的合作案,除非合作的方式是用你的產品,對方願意配合你的流程做事,你不需用提供額外的服務。不然不要去談,因為這會讓你分心,你會花許多時間在做其他別人要求的事,最後變成提供客製化服務的服務型公司。

特別是與大公司談,對於沒有資源的新創公司來說,很可能在冗長的過程中燒光資源。

對於演講邀約、媒體採訪,你也應該盡量避免,因為這不會長久。人們會因為你真的解決了他們的需求而瘋狂地幫你推薦產品,但不會因為看到你在媒體的封面故事中而愛上你的產品。

或許你會因為被報導得到許多客戶,但是如果你的客戶關係等基本的商業模式沒做好,這些客戶也只會再流失而已。所以你該做的就是找到產品的核心功能,讓人們熱愛你的產品,到時候再接受媒體採訪。

為什麼要這麼無情的拒絕這些事情呢?請你看下面的故事。

Focus 是成功必備的要素

2004 年時,筆者有位朋友和一群有音樂產業知識的人創業,他們的使命是做一個音樂串流平台。

在遇到技術問題時,他找到一個使用機器學習的音樂播放器 Synapse Media Player,這個播放器可以根據使用者的習慣推薦音樂。他們試著與這個專案的創作者聯繫,希望能與他合作,然而創作者並沒有理他們。

直到 Facebook 做起來時,他才瞭解為什麼這個創作者沒有理他,因為寫播放器軟體的是 Mark Zuckerberg,當時正專注的做 Facebook。

如果去看 Facebook 的故事,在 2004 年時,Mark 正在募資,他們先找到 LinkedIn CEO Reid Hoffman,Reid 很欣賞 Facebook 這個團隊,不過他認為自己有利益衝突 (LinkedIn 與 Facebook 都是社群網站),因此沒有答應領投 Facebook。

Reid 介紹 Peter Thiel 給 Mark 一行人,最後 Peter 和 Facebook 團隊達成協議,以可轉債的方式投資,如果 Facebook 在 2004 年底前達到 150 萬用戶,Peter 就將債權轉換為股權。結果 Facebook 並沒有達到這個目標 (差一點),Peter 最終還是決定將債權轉換為股權。

創業團隊專注做一件事,全力朝著目標往前衝,都不一定會成功了,那如果為了各種其他的原因,分心去做其他事、接觸其他人,成功不是更遙不可及嗎?

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後記:每個新創階段需要專注的事

對創業家來說,專注、快速的找到可複製的商業模式、追求成長,可以進一步細分成兩個里程碑,三個階段,以下分別討論。

第一個里程碑是,做出人們願意付錢給你的東西,證明你的存在價值,也就是 Product Market Fit。

1.第一階段:找到人們願意付錢給你的原因

在你達到 Product Market Fit 前,你該專注在尋找人們願意付錢給你、幫你推薦客戶的商業模式,方法你可以看 Problem, Product 這兩篇文章。

這裡要特別強調,不要一次驗證太多假設,這樣才能最有效率的確認你的假設是對還是錯。

例如你在尋找早期使用者時,你該做的不是鎖定好幾個階層的客戶,而是先假設一個客戶分層,假設是家庭年所得超過 100 萬的青少年。然後透過渠道去接觸他們,同時設定 pass-fail 實驗,若結果不如預期,你很快就知道你要調整目標客戶。若結果如預期,你就找到了一個主要的目標客群。之後可以再測試另一個客群。

這個階段結束時,你驗證了商業模式的諸多假設,產品成功讓早期使用者付費,且樂意推薦新客戶給你,而新客戶也是如此,形成了正向循環。

你的團隊開始有營收了,然而你還需要透過擴張,來收回之前的投資。因此你要朝向第二個里程碑前進。

第二個里程碑是,找到別人為什麼要一直使用你的產品的原因,也就是成長引擎。

2. 第二階段:找到支撐成長的原因

此時你需要專注在測試什麼是最好的成長方式,也就是找到一個可以重複、最有效率多賣一個新客戶的方法。B2B 與 B2C 的公司在方法上有很大的差異,更多的說明你可以去看 Growth 這篇文章。

此階段的重點是找到一個 Magic Moment (讓客戶大聲說出 Aha! 這就是我要的)。例如 Facebook 的 Magic Moment 是使用者在這裡找到很久沒聯絡的朋友,因此 Facebook 團隊最一開始訂的 Metric 是幫助每個使用者,在 14 天之內找到 10 個認識的朋友,看這樣是否能讓活躍用戶增加。

值得一提的是,此時最好的指標是營收的成長,第二好的指標是活躍用戶的成長。

當你找到最有效之稱成長的 Magic Moment 後,你終於可以開始投入資源,全力擴張公司業務。

3. 第三階段:專注在每週成長

這時你要專注在每週的成長率,最好是每週成長 5~7%,標的一樣是營收的或活躍用戶的數量,這個指標的目的是讓你確認自己是否有在做對的事。如果沒有達到,就要調整調整策略。

這個階段公司所有的決策都應該以每週 5~7% 成長為依歸,直到你吃下了一大塊市場,成為大公司,成長因而趨緩。

(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

07

Cofounder

2019.04.22

創業失敗最常見的兩個原因,第一是沒有做出人們願意付費的產品,第二是團隊出了問題。前面六篇文章討論如何避免第一件事發生,接下來這一系列的五篇文章將依據先後順序,討論建立好團隊要注意的事:

  1. 創業前:尋找共同創辦人
  2. 團隊成軍後的第一件事:確認 CEO
  3. 最早期的團隊就該做的事:善用工具建立團隊做事方式
  4. 在達到 Product Market Fit 前:讓團隊的做事方式成為文化
  5. 達到 Product Market Fit 後:招募人才

這篇文章將討論第一部分:尋找共同創辦人。

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為什麼要找共同創辦人?

一流的新創育成機構偏好投資有共同創辦人的團隊。為什麼需要找共同創辦人,是許多創業者的疑問,Quora 上有很多討論。我們認為最重要的原因是:

創業很辛苦,
永遠比你想的更艱辛。

在創業的過程中自我懷疑的時間經常比志得意滿多,有時因為壓力,你會陷入無助的低潮裡,這時如果有一兩個人和你有一樣的使命,比較容易彼此扶持度過困難。當然如果你有些技能比較弱,共同創辦人能互補,也是不錯。

 

尋找共同創辦人的原則

為什麼你要創業,答案應該只有一個:因為你有使命。你看到了值得解決的問題,你相信你的解決方法可以讓你關注的領域變得更好,所以你願意投入寶貴的青春歲月。我們認為談論如何找共同創辦人中,最到位的是 YC Startup School 第一堂課的觀點:

共同的使命最重要,
資質次之,專業能力再說。

找共同創辦人可以說是創業最重要的事,甚至比尋找商業模式更重要,因為商業模式可以根據市場回饋修改,共同創辦人卻很難在更瞭解對方後換人,因為這樣做幾乎等於宣告公司進入加護病房。

筆者曾經見過兩位共同創辦人爭執,起源於雙方創業的使命不一樣。因此當有個非常有資源的合作夥伴要加入時,一位共同創辦人認為不要理人家,我們應該專注做我們要做的事,尋求長線發展;另一位共同創辦人認為這是個好 deal,可以解決很多當下的問題,一定要拿下。

雙方開始要旁人表態,並且聲明是在捍衛自己深信不疑的價值,(以下省略八點檔劇情),然後就分道揚鑣了。(不過好家在,分家後並沒有人再製造不必要的情緒勒索。這種使命不同而造成的分歧,如果不幸發生了,誰對誰錯都不重要,不要浪費時間吵架,趕快分手做其他事吧。)

所以你一定要去確認對方為什麼要創這個業、對這次創業的願景是什麼、心中真正的渴望是什麼,唯有如此你才能推敲出彼此是否有共同的使命。

如果發現使命不一樣,絕對不要一起創業,不然到頭來一切都是枉然,有再多資金、再好的團隊、再棒的產品通通都沒有用。

. . .

再者共同創辦人的資質很重要,我認為 YC 這邊講的資質指的是一些適合創業的特質:這個人是不是一個願意堅持不懈的人,他是否願意不管一切把目標達到,因為創業是一個辛苦的過程,任何找到市場需求的商業模式,都是不斷的從錯誤的假設中學習的,市場並不會看你更換多少次假設、付出多少努力。

另外謙虛的人也是考量的重點,謙虛的人願意放下自己的身段,面對每一個意想不到的狀況,從頭學習,因為他們真正的希望是把事情做好。謙虛的人願意把自己的知識與貢獻分享給別人,讓組織不會因為沒有他就不能做事,就算他出了意外,還是有人可以取代他的工作,繼續往前;溝通能力也很重要,團隊順暢的溝通,可以讓你們每個人都在狀況內,減少做白工的事情發生。

最後比起創業使命的確認、一些創業特別需要的特質,專業能力的學習反而比較簡單。

我曾經寫過一篇文章在討論熟練學習,其中重要的概念是,你可以透過穩紮穩打、反覆練習的方式,逐步學會原本以為自己不擅長的事。現在的線上學習軟體,例如 Treehouse, Coursera, Udacity, Khan Academy,都是學習各種能力的好地方,學習比以前來得容易許多。

因此確認了共同的使命與創業的特質之後,你應該找有能力自學的人,因為創業中要學的新東西太多了,隨著公司的成長,你會有不同的知識要學。(這也是為什麼 Mentors 對創業者很重要的原因。)

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另一個重要的事:共同創辦人委身(Commitment)

除了前一段談的尋找共同創辦人的原則,還有一件事很重要,在你找到了一個與你有共同使命的共同創辦人後,你要確定他願意為了這個創業題目委身(Commit),如果他不願意全時間加入你的團隊,那也是沒有用的。

唯有這個人願意排除其他機會,不去做其他事,你們的利益才會綁在一起。

有個故事是這樣說的,雞和豬在討論一起開早餐店,討論到要賣豬排夾蛋的漢堡時,豬就說他不幹了,因為他認為自己是委身,付出的比較多、比較痛 (提供自己的豬肉),而雞只是參與其中而已 (提供自己生的蛋) 。

這個故事凸顯了委身 (Commitment) 與參與其中 (Involvement) 的差異,一個是把自己的機會成本都付出去,一個只是抱持著打醬油的心態看看這裡是否有好機會。

如果一個團隊有這樣的現象,這會是致命傷,讓軍心渙散。委身的人會覺得不公平,認為自己付出的比較多、比較痛,而這些收穫卻要讓參與其中的人分一杯羹,況且參與其中的人不用承擔失敗的風險。

因此當你們決定組成創業團隊後,所有共同創辦人一定都要全職,沒有那種兼職來幫點忙的共同創辦人。這在你迫切需要某種技能的人時,可能你還覺得可以忍受,但長期來說一定得不償失,你會吃足苦頭。

值得一提的是,真正好的創投在投資團隊時,大多不會關心何時能出場、團隊現在的財務狀況、是不是已經達到 Product Market Fit。他們關心的是你與你的共同創辦人,願意委身在這個題目超過十年嗎?

如何找共同創辦人

至於要怎麼找到有共同使命、具備創業特質、願意學習、願意委身的共同創辦人,這是一個很困難的問題。

比較可行的方法是,從熟人開始找。也許你本來就在觀察那個人,和他做過一些 Projects,甚至一起創過業,彼此交流過對各種議題的想法與看法。有越多的資訊,越能幫助你確認對方是否是合適的人。

另外如果你和共同創辦人之間有情感基礎,遇到創業過程裡的不順遂時,你們會更願意付出,一起去解決問題,就算對策略有不同的看法,也比較願意放下自尊好好溝通,畢竟你不會想在創業的戰場上拋下朋友,讓他獨自面對。

因此我認為找共同創辦人是要靠平日累積的。平常要和不同的朋友們沒有目的談對各種議題、書籍、哲學、知識的看法,除了維繫感情外,你也可以從中瞭解每個人的價值觀與人格特質,當你要創業時,就可以想到去和誰談談。

沒有目的的交朋友也是非常重要的,當沒有太多目的建立的人脈網絡越來越大時,你能去找的人選就多了一點。

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股權怎麼分

如果很幸運的,你找到了一個合適的共同創辦人,你馬上就會面對一個問題:要如何說服他加入,要分給他多少股權?

我們認為最好均分,當然你可以多一點點,但這個原因不是因為這個 Idea 起源於你、你已經做了幾個月等等,而是為了避免未來的決策僵局。

股權代表的是動機 (motivation),如果你比較多,那你就應該付出更多的努力。問題是創業的過程中,你與共同創辦人每天都要一起面對各種事,你們根本是一起打仗,而且這個時間平均要累積七年以上,你們才會出場,Idea 起源於誰、誰先付出了一個月,到最後幾乎沒差。

你必須要慷慨的把股權分給共同創辦人,才會有人要追隨你。

最後且蠻重要的一點

有時你可能沒辦法這麼幸運,找到一個與你有共同使命、相似 DNA、足夠強的人。請你一定要記住,創業從開始到成功需要經過很長的時間,你和你的共同創辦人幾乎每天相處在一起,所以一定寧缺勿濫

我想這就是為什麼 YC 董事 Sam Altman 認為創業團隊最好的情況是有一個好的共同創辦人,第二好的情況是自己一個人,最糟的情況是有一些不是很好的共同創辦人。

(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

08

CEO

2019.04.22

團隊成軍後的第一件事:確認 CEO

在你找到合適的共同創辦人之後(或者是決定自己一個人開始創業),你的任務就是以最快的速度,與潛在客戶訪談,或設計實驗觀察潛在客戶,從中找到客戶喜歡你產品的關鍵原因。

這個階段所有的事情只能由創辦人來做,因為真正的潛在客戶回饋很難找到,會有很多挫折,共同創辦人才有敏感度,去探討、去接受壞消息,調整略再戰,直到找到潛在客戶喜歡的原因為止。

員工不能代替共同創辦人做這件事,因為員工沒有共同創辦人背水一戰的壓力,比較容易放棄。講白了新創公司如果最後沒有找到人人熱愛的商業模式,員工頂多就是付出了時間的機會成本, 創辦人的損失就大多了。

所以這個階段先不要聘員工,實習生也不需要,做這些事只會讓你分心而已。如果有公司的雜事,你可以外包或找到一個最快速解決的流程,更多的說明你可以看 Focus 那篇文章。

此時你們要先確認誰來承擔 CEO 的角色,
由他來帶領整個團隊。

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誰是 CEO

CEO 是新創團隊中最重要的角色。他不需要是團隊中最聰明的人,也不需要是第一個有這個創業構想的人。他是你們所有人認同的團隊最終決策者,他需要時時清楚團隊的使命、策略與方向,解決所有突發事件,確保團隊的動能,讓所有人專注朝目標前進

但在新創團隊進到執行 (Execution) 的階段前 (Search 那篇文章討論的第四階段) ,CEO 一定要是這個新創團隊的共同創辦人之一,絕對不可以去外面找一個 Top-tier MBA 的專業人士來當 CEO。

因為只有創辦人最懂客戶、產品,也只有創辦人有熱情接受不斷的被市場打槍的商業假設、成長假設,直到符合市場的真實情況。

CEO 對內要建立團隊做事的方法與文化,確保團隊運作公開透明;對外要代表公司,積極將公司介紹給客戶、投資人、關鍵夥伴。

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當公司狀況不好時,CEO 要處理自己的情緒,不找藉口,而是去找到真正的原因,說服所有人繼續往前。如果你們要更改策略 (Pivot),CEO 要以最嚴肅的心態處理這件事。

很多人講創業就是在發現情況不對時盡快 Pivot,但其實很多都沒講到重點。Pivot 是否定了過去團隊的努力,因此不能由 CEO 來否定,要由市場來否定,你一定要在有足夠的市場驗證下,充分學習了,有足夠的數據或訪談資料,才能選擇 Pivot。絕對不可以讓團隊成員認為他們是在驗證你,CEO 的腦袋。

此外,Pivot 一定需要所有團隊成員認同,願意鼎力相助才能開始。因為大家當初一起創業,是因為有共同的使命為了達成一個願景,你一定要用最誠懇的方式告訴每一個人,這樣的改變,不會改變當初的願景、使命,只是用另一種策略去測試市場。唯有如此才不會留下後遺症,保住團隊的氣勢。

當 CEO 的心態

由此可見 CEO 是一份很孤單、壓力很大的工作,你需要有 Mentor 能隨時給你好的建議。這也是為什麼一個好的投資人對新創團隊那麼重要的原因。

好的投資人一般來說都是成功過的創業家,他們大多經歷過類似你正在經歷的事情,可以給你很好的建議。他們的朋友也有很多曾創業成功的人,依據不同的領域幫你安排合適的 Mentor;另外他們投資的其他團隊 CEO,會是你很好的交流對象,彼此分享面對的處境,給予建議,互相鼓勵。

最後且蠻重要的一點,新創從開始到成功是一個漫長的旅程,通常需要花超過七年的時間,因此 CEO 一定要照顧自己的健康、維繫與家人朋友的關係、從事休閒活動,不要變成一個在真實世界中不可理喻的人。

(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

09

Tools

2019.04.22

最早期的團隊,也該善用工具

在你還沒達到 Product Market Fit 前,你的團隊應該只有你跟共同創辦人。此時你的目標是找到 Product Market Fit。然而有件事你「現在」就該開始做:

善用「工具」建立團隊的做事方式。

這有兩個層面的意義:1. 提升你們的做事效率,也就是本篇文章討論的重點。2. 善用工具的做事流程將變成你們的習慣,最後形成公司文化,這將在下一篇文章中討論。

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一切都是為了專注:建立聰明的做事方式不嫌早

創業初期,團隊的人少,雜事卻比山還高,不相信的話,回想一下你一天工作時間裡,能好好做事的有幾個小時呢?這時使用工具,降低溝通成本,建立彼此做事的默契就很重要了。

善用專案管理軟體,讓每個人都清楚自己要做什麼,也知道彼此在幹嘛。善用通訊軟體,減少你們互相打擾的次數,把握時間專心做事。善用客戶管理系統,把資訊留在同一個地方,讓客戶關係處理得更有效率。

沒有一個創業團隊在成立的第一天,就能把所有做事流程想清楚,底下提供四個最基本的框架:溝通(Communication)、協作(Collaboration)、專案管理(Project Management)、客戶關係管理(CRM)。你可以先從這裡開始,再根據你的需求做修改。

01. 溝通 (Communication):創業路上最花時間的事

你有遇過這樣的事情嗎?你泡了一杯香濃的咖啡,調整好椅子高度,覺得頭腦清晰,終於可以打開電腦開始工作時,一個同事拍拍你的背説「欸我問你一下這個…」你忍住想翻白眼的心情,花了十分鐘回答他的問題,再重新回到電腦桌前努力接續剛才的靈感。

或者你一早進公司,就開了一個超級冗長的會議,如果一場會議兩小時,與會者有五人,那麼站在人力成本的角度,這場會議花的不是兩小時,而是十小時

溝通應分為同步與非同步

溝通經常是最花時間的,尤其是分散而瑣碎的談話。如果仔細區分,溝通這件事其實分為同步 (Sync) 與非同步 (Async) 兩種。

所有面對面的方式都算同步,像是視訊、開會、講電話,我們期待對方的回應是即時的。非同步溝通則像 email、留言、用通訊軟體 (Slack、Line)…等等,我們不會期待立即得到回應,所有人都可以等到有空時再回,可能是幾分鐘、幾小時、甚至是幾天。

前面提到的零碎交談與會議都是同步溝通,所有人無論是在寫程式、思考文案、還是核對資料…他都被迫放下手邊的一切來聽你講完,再花時間回到原本的工作狀態。有時候,即使我們使用非同步溝通,例如傳訊息,卻又違背了非同步的精神,期待對方秒讀秒回。

「非同步溝通」優先考慮

以遠距工作知名的專案管理軟體公司 Basecamp 是「非同步優先」的擁護者,仔細想想,大部分你認為應該當面討論的事,其實都可以不必如此。他們甚至連每日回報工作狀況的 stand-up meeting 都改用文字訊息來處理,理由是:

不是所有人都得在「那個當下」去聽彼此做了什麼,大可寫成文字,保留在大家都看得到的地方,讓每個人有空時再去看。

這樣不只減少彼此干擾(聊天?)的時間,也因為寫成文字,所有問題、回應、工作進度自然而然地「留下紀錄」。

如果你真的非講不可,底下三種情況,同步溝通會比較適合:

1.緊急事件發生時。(這種通常不多。當你開口前先想想:這件事真的很急、需要對方當下回覆嗎?)

2. 團隊在做極重要的決定,需要大篇幅的論述與激辯時。(通常一天一次就很多了。)

3. 你們在通訊軟體上,激烈地用與同步溝通無異的方式討論事情而且沒有結論時。(這時候就別打字了,直接用電話或當面談吧。)

如果你的團隊也選擇了「非同步優先」,那麼你們使用的工具是否能將訊息「分流」、保存紀錄」、「搜尋」就很重要了,比起 Line 或 FB Messenger 群組,Slack 這類型的工具會是更好的選擇。

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02. 協作 (Collaboration):別再找不到東西了

如果你的團隊還在 IdeaProblem 的摸索階段,在協作上最常碰到的問題應該是:你們每天丟一大堆好文章、新想法給對方,日積月累沉在不同地方(聊天群組、個人對話框、甚至是 Google Doc 上某一個註解),等你真的需要,又找不到東西在哪裡。

問題就出在你沒有把它們集中在一起。

最簡單的方法:在 Slack 上面開一個新的 channel,「養成好習慣」,把所有 idea、文章都丟在上面,隨手寫個簡單的註解方便將來搜尋。

創業時,事情變動得很快,前三個月的累積的內容 90% 這個月都用不到了,所以建議你定期整理與公司發展相關的重要主題,以及經常用到的 SOP,這些就是你們的知識庫

你可以建立類似 wiki 的東西,或許只是簡單幾份 Google Doc,讓所有團隊成員(包含將來的員工)要瞭解什麼事情時,就先去知識庫找,節省一再重複解釋的時間。

03. 專案管理 (Project Management)

這裏不是指什麼大型的專案管理方法,創業一開始只有你跟共同創辦人,你不會、也不應該有那種東西,這裡講的專案管理只是要讓團隊每個人都清楚目標、時程、進度,清楚自己這週該做什麼,也知道彼此在幹嘛。重點不是寫一堆 Document,而是趕快做完,去驗證市場。

類似 Trello 這樣視覺化的看版工具就很適合,每項工作任務就是一張卡片,上面寫清楚要做的事情,更重要的是押上完成的定義、截止期限、負責人,按照優先順序分別排進 To Do、In Progress、Done 的欄位,讓所有狀況一目瞭然。當然這是最基本的開始,你可以隨著公司成長再去探索更複雜的使用方式。

04. 客戶關係管理 (CRM)

客戶關係就是 “Get、Keep、Grow”:獲取客戶、留住他們、讓他們消費更多或幫你帶來更多客戶。當你處於 Problem 那篇文章的階段,你需要不斷尋找 Earlyvangelists,對他們進行訪談、進行各種測試,了解他們的問題與需求,這時就可以導入 Agile CRM 這種簡單的客戶關係管理工具了。

把你接觸到的每個人記錄下來,評估他符合 Earlyvangelists 的程度,長期來看,有些人雖然目前不是適合的客戶,但等你的產品更完整,甚至進入了 Growth 的階段,他們可能就是你要去賣的人了。

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如果看完這篇文章,你決定開始使用工具了,請記得,工具的目的是讓你專注,讓溝通、協作、留下紀錄變得更輕鬆,

不要一次就想把所有的功能都用上。

舉個例子,筆者當初在用 Trello 時,參考了 Trello 自己公司內部使用 Trello 的方式,開了很多版,花許多時間仔細研究每種功能,到最後發現很悲劇,因為 Trello 是大公司,有許多組織分工,但我們不是,相信你也還不是。別想一步到位,被工具綁住了自己。

(感謝 Peter Yeh, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

10

Culture

2019.04.22

從創辦人團隊到新員工加入前一定要做的事

若你已經照著 Tools 這篇文章的方法,與你的共同創辦人建立了團隊的做事方式,你們的做事習慣與方法最終將變成公司的文化,讓接下來加入公司的人遵守。

因此身為 CEO 的你,應該儘早與你的共同創辦人討論,你們認為最重要的做事原則是什麼,你們在意的價值是什麼,你們希望公司變成一個怎麼樣的地方,然後迅速調整你們使用的工具、你們的做事方式,

讓你們珍視的價值成為公司文化的一部分。

公司文化是人才考量是否加入的重要因素

公司文化絕對不是高大上的屁話。而是團隊中大家做事的原則與方式:你的團隊獎勵大家去做什麼,而做什麼事會被請出團隊。

好的文化代表好的工作環境、公司制度,這是人才選擇公司的重要考量點之一,人才希望能待在他們喜歡的環境,換個角度想,建立好的公司文化,某種程度是讓員工願意委身的方法。

找到 Product Market Fit 後,你會非常需要優秀的人才

在你達到 Product Market Fit 後,你要尋找可以複製的商業模式,如果你是做 B2C 的,你需要一個資料分析的高手,如果你是做 B2B 的,你需要一個超強業務員,如果你的共同創辦人中沒有這樣的人,你就需要招募一位這樣的早期員工。

在你找到可以複製的商業模式後,你會開始擴張公司業務,服務越多客戶越好。這代表你會面對大量來自各方的客戶,你開始需要依照公司營運的需求,招募各種優秀的人才,例如 PM, Marketing, Sales, Developer, Designer, Customer Service…等等。

這時除了要讓優秀的人才看到你公司充滿前景,還要讓他們看到你的公司文化是他們會喜歡的。

如何建立正向的團隊文化

什麼樣的文化會吸引到什麼樣的員工,因此你要不斷的尋找吸引到最適合你的員工的方法是什麼,發現問題就盡快修改。

一但你的員工開始多了,你需要開始建立說明你們文化與做事方式的員工指南,不要一開始就想做的像 Gitlab 一樣完整,這種東西只能是長出來的,隨著時間與員工人數的成長,不斷更新內容。

YC 的建議是團隊有 25 人時,就可以開始做員工指南這種事了。

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Netflix 的案例

Netflix 曾經流出一份文件在談他們的文化。那份文件非常清楚,我們就用此來說明 Netflix 是如何透過文化吸引一群優秀的人才加入。

Netflix 認為最重要的做事原則就是自由與負責任(Freedom and Responsibility),他們發現最好的人才希望工作自由,因此他們對員工唯一的要求就是 Act in Nextflix Best Interest,例如他們不會規定員工要不要來上班,只要你認為你把事情做好了,你就可以去度假。

但同時 Netflix 也建立一個叫 Keeper Test 的制度,主管隨時會問自己如果沒有這個員工會有什麼影響,如果答案是影響不大,Netflix 馬上給一個很好的資遣條件請他離開。

更多的內容你可以看 Netflix Culture 那份投影片。有許多人認為 Netflix 的文化太殘忍,我並不反對這樣的觀點,但這就是 Netflix 找到讓一群優秀人才長期投入他的公司的方法。

根據矽谷一家人才媒合公司 Paysa分析資料,Netflix 的人才品質從 2000 年時排行一千多名,一路成長到 2011 年排行第七,並且一直維持前三十至今(2017)。

因此你也該尋找一個做事方法與文化,去吸引到最適合你們團隊的員工。

(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang,閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

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Team

2019.04.22

在 Product Market Fit 前,不要招募員工

關於招募員工,我們的建議是,在你做出足夠多的人願意付錢給你的產品前,不要做這件事。此時你還在搜尋商業模式,你該做的是去與潛在客戶訪談,或設計實驗觀察潛在客戶,從中找到客戶喜歡你產品的關鍵原因。

這個訪談只有共同創辦人可以做,員工不能代替,因為員工沒有共同創辦人背水一戰的壓力,比較容易放棄。真正的潛在客戶回饋很難找到,會有很多挫折,共同創辦人才有敏感度,去探討、去接受壞消息,調整略後繼續再戰。

再者新創公司的每個階段都需要非常專注的做事。團隊人越多,越容易增加組織的複雜度,也就越難確保每個人的使命都一樣,願意燃燒自己為公司發光發熱 (事實上你也不該這樣要求員工。)

優秀的人有很多機會,他們都想加入下一個 Google, Facebook, Amazon… 你很難說服他們加入你,你唯一該做的是找到人人熱愛你產品的商業模式,然後讓他們認為你的公司就是下一艘火箭。

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當你達到 Product Market Fit 之後,開始有了招募員工的需要

當代創業之父 Steve Blank 在他的書中談到,達到 PMF 後,如果你是做 B2B 或硬體的公司,你的團隊需要一個 Sales Closer,他的功能是與潛在客戶安排會議、追蹤會議、收單;如果你是做 B2C 或軟體的公司,你的團隊成員中需要一個能做資料分析的人,他的功用是分析所有用戶的行為,找到增加活躍用戶的方法。

如果你共同創辦人中沒有這樣的人,你就要去招募人才。

也就是說,達到 Product Market Fit 之後
你才有了招募員工的需求。

 

當你的公司找到了可複製的商業模式後,你就要盡可能地取得更多的客戶,你會面對大量來自各方的客戶,開始需要依照功能區分團隊的組織架構,例如 PM, Marketing, Sales, Developer, Designer, Customer Service… 以『執行』日漸複雜的公司營運,確保產品符合客戶的回饋、即時修正錯誤、改善/增強功能、增加更多銷售。

這時吸引大量優秀的團隊成員加入你,就非常重要了。

 

招募員工的原則

招募員工對於已經驗證市場的新創公司很重要,你需要一流的人才,確保公司有能力面對所有的挑戰。

你們幾個共同創辦人中,至少有一人要花超過 25% 的時間建立友善人才的環境、分辨誰才是對的人,說服他加入你們。例如 Facebook 共同創辦人 Dustin Moskovitz (現在是 Asana 的創辦人/CEO) 就曾在 YC Startup School 中提到自己每週花大約 50% 的時間做這件事。

這樣做的原因是,你絕不能對員工的品質妥協,因為好與壞的員工都會影響周遭的人事物,也就是你的公司。

你會有很多的時間需要和早期員工相處在一起,面對創業的種種挑戰,因此除了要有足夠的能力與合適創業的特質外 (例如願意堅持不懈,無論如何把事情做好,這點和找共同創辦人原則中的第二點有點像),一定要選你喜歡的人。YC 董事 Sam Altman 在 Startup Playbook 中甚至說:『要相信你的直覺,如果你對於雇用那個人有一點疑慮,那就不要聘了。』

最後且蠻重要的一點是,對待早期員工,你也要像對待共同創辦人一樣,要慷慨的分享股權、信任他們,這樣才有人願意追隨你。

再強調一次,優秀的人有很多機會,當你遇到優秀的人時,

你一定要記得問自己,
他憑什麼選擇加入你?


(感謝 Chloe Su, Raymond Lai, Ricky Wang,閱讀本文草稿,提供建議與討論。)

12

Fundraising

2019.04.26

不同類型的創業模式,有不同的募資方式。你的公司適合哪一種?

idea 那篇我們提過,中小型公司 (Small and Medium Business) 與新創公司 (Startup) 的市場類型以及成長方式非常不同,站在募資的角度來看,更是如此。

在新創生態系中,有一群人像球探一樣,四處尋覓有潛力的 Startup,投資他,成為股東,幫助他成長,等待數年這家公司上市或被併購的那天(簡稱出場),獲得巨額的報酬,這群人就是「創投 (Venture Capital, VC)」。

創投的錢募自一群非常有錢的出資人,他們把手上的現金交給創投來管理,希望獲得更高的投資報酬率,這群金主簡稱 LP (Limited Partner)。

VC 必須對金主負責,他們拿著金主的錢,找尋眾多高投資報酬率的 Startup 作為投資標的,雖然新創的失敗率極高,但只要有一家公司像 Google 一樣成功,就能把所有的錢賺回來。

這,就是創投每天在想的事:

如何找到下一個能創造出
「極高價值」的新創公司。

如果你屬於指數成長型的 Startup,找 VC 募資就適合你。但如果是線性成長的中小型公司(Small and Medium Business),你就不是他們在找的對象了,銀行貸款或某些天使投資人可能更適合你。這篇文章主要探討的是 Startup 的募資。

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謹慎尋找投資人。拿了錢,他們就是你公司一輩子的股東了

你想做一個 startup,最一開始的錢可能是你自己的存款,或者透過 Side Project 的方式白天工作晚上創業,但有那麼一天你會需要更多錢來支持你公司的進展,或許是開發 MVP 的階段,或是要開始成長時。你得先知道投資人在想什麼、在乎什麼,然後慎選。

記住:投資人在挑新創團隊,
你也在挑投資人。

怎樣算是一個好的投資人?好的投資人又在意什麼?不妨去看看投過 Apple、Oracle、Google、LinkedIn 等公司的國際級創投紅杉資本 (Sequoia Capital) 怎麼形容他們看待種子輪的想法

In the early days, we’re seeking exceptional founders with a unique insight focused on a market poised for large growth. We’re more interested in what might be possible than in a working product or existing customers.

When we invest, we view that as the start of a long-term partnership (10+ years).

在種子輪他們看的:第一,你是不是一個足夠獨特的人,擁有別人所沒有的 insight?第二,你是否處於可以大幅度成長的市場?關於這兩點建議回去看 idea 那篇文章。

第三,比起已經有產品或有客戶,他們更在意「可能性」,別忘了他們是 Google、Yahoo!、LinkedIn、YouTube、WhatsApp 第一輪投資者,比起已經開始賺錢,種子輪他們更在意這東西值不值得投錢,好去看看這些創業家實驗的結果?

第四,他們要投資,就是十年起跳的合作關係。他們看的是長期的價值,不炒短線。相對的,你有沒有這樣看待你的 Startup?你的夥伴有沒有?這點可以回去看 Cofounder 那篇。

從第三、四點來看,如果在種子輪階段,一個投資人非常在乎你何時出場,或是要看你的五年財務預測,那他可能不是對的人選。

另外,好的投資人會很有效率地跟你接觸、並且下決定,一是他們很有經驗,二是他們知道好團隊大家都想投,動作得快才能投到好的標的,三是他們深知募資對於創業者來說,是一件多麽分心的事,創業者應該儘快拿到錢、回去工作,那才會讓公司成長。不好的投資人則會讓你陷入無止盡的會面,遲遲不下決定,而浪費你寶貴的時間。

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分清楚五種投資人類型,成功獲得投資

底下列出五種募資時可以去接觸的對象:

1. 親朋好友

他們是你最早期最早期可以募資的人。他們通常不是因為相信你是下一個 Google 或 Facebook 而投資你,但你還是要表現出你的專業,把他們當作真正的投資人來看待。他們也是你去找錢之前暖身練習的對象,畢竟除了他們,還有誰能那麼和藹的聽你 pitch 呢?

2. 孵化器、加速器

他們是身兼教育功能的投資者,開設各種計劃協助不同階段的創業家,有些計畫本身就會投資你,雖然金額不大,但如果你秉持著 Search 那篇文章的原則來做事,絕對足夠了。好的加速器,例如矽谷的 Y Combinator,舉辦的 Demo Day 能讓你一次面對到一群好的投資人,對於缺乏人脈的新人來說是不可多得的機會。

3. 天使投資人(Angels)

他們是一群喜歡新東西、新科技的富人,有些是曾經創過業的退役創業家。他們喜歡跟年輕人相處在一起,就如同他們當年被幫助一樣。天使投資人希望看到世界發生有趣的改變,而自己是這些改變的促成者,所以他們投資 Startup 的心態比較像運動賽事,追求的是榮耀感,比起賺了多少錢,他們更享受「當天使」這件事。

天使投資人投的錢不多,通常是在 VC 之前投,但同樣的,如果你秉持著 Search 那篇文章的原則來做事,絕對足夠了。好的天使投資人還有一個優點,就是他們認識好的 VC,當你達到某個階段,他們會很想把你介紹給 VC,好讓你的公司繼續成長,他們也能繼續獲得好處。

4. 種子輪基金 (Seed Funds)

可以把他們想成一群更專業的天使投資人,通常是近期創業成功的 founders,屬於比較新的一群投資人。跟 Angels 不同的是,Angels 是投自己口袋裡的錢,他們則會從外面再募一些錢來投,只是金額還沒有到 VC 募得那麼多。

他們一邊積極尋找好的創業團隊,一邊也很嚴格在挑選團隊。他們的主要工作就是四處去找很多的「你」,然後評估是否值得投資,所以你完全可以勇敢地聯繫他們,尤其是如果你的事業才在起步階段,還不適合去找 VC 的時候。

他們跟 VC ㄧ樣,並不投 Small and Medium Business,只投將來有爆發性成長的 Startup,這點跟天使投資人不太一樣,有些天使投資人可能會投 Small and Medium Business。

5. 創投基金 (VC Funds)

創投的規模差異很大,根據你的公司階段與類型,投的金額也差很多,可以是幾百萬美金,也可以是幾千萬美金。

文章一開始有提到,他們必須對 LP 負責,當他們看著你時,想的不是 X% 的投資報酬率,而是:「這個 Startup 10 年後如果成功,能不能把我整個 Fund 都賺回來?」

所以太小的 Vision 他們不投,他們要的是能夠想像 10~15 年後,你的 Vision 可以長得多大,你的長期價值有多少。

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如果我一個投資人都不認識怎麼辦?

世界上的新創團隊實在太多了,真正好的 Startup 又太少,所以上面提到的第三、四、五種投資人,比較多透過人脈介紹來篩選好的團隊。如果你不認識任何創投,底下提供三個方法:

1. 讀他們寫的文章

仔細地讀,持續地讀。因為真正好的 Startup 很少,投資人其實也很苦惱該怎麼把錢投出去,所以他們會寫文章,寫他們心中認為一個好 Startup 該有的模樣,從中你會知道他們在意什麼、他們主要想投哪一類的團隊。

有些作者會在文章中鼓勵創業者跟他互動,可能是留言或寄信,這就是你的機會了。

2. 申請孵化器、加速器

請見上一段的第 2 點。

3. 加入別人的團隊,累積人脈

加入有 VC 投資的新創團隊,努力工作認識人。這是比較長期的方式,但可能也是三種當中最好的。

因為投資者最在意的就是「你是誰」。你是否夠獨特,能看到別人看不到的 insight?你是否可信賴,願意為一個 Vision 長期付出?還是你只是個想炒短線的投機份子?這需要長期觀察。

所以如果你覺得自己是對的人,
愈早讓投資人認識你愈好。

 

前面提過的紅杉資本在投資 Thumbtack 之前,已經認識創辦人三年了。這也是連續創業家很好拿到資金的原因,創投對他們很了解,可以很快決定要不要投資他們。

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何時該去募資?一個大原則:先建立價值,再去拿錢。

只有一個 idea 想募資,可以,已經做了 prototype 想募資,可以,已經有一些用戶了想募資,沒問題,需要錢來擴張已找到的商業模式想募資,太棒了。

你隨時可以去募資,但募資這件事比你想像的更花時間,它會佔據你的大腦,讓你幾乎無法專注於做其他事(關於專注的重要性,請看 Focus 那篇),所以不要去做,除非你真的需要。要做,就要在最有利的情況下做。

什麼是有利呢?站在創業者的角度,愈晚拿錢愈好,可以不要拿最好,募資代表你把公司一部分的股權交出去,換取現金,如果你才剛開始創業,還沒建立什麼價值,那你失去的股權就比較多,相反地,如果你已經建立了價值,這時變成投資人要花比較多錢,你才願意把股權賣給他。

一個大原則:先建立價值,再去拿錢。

 

在募資這個戰場,資優生會選在「不需要錢的時候」去募資,這是最理想的情況,發生在已經找到成長模型的公司上。資優生會告訴投資人:「我們不需要外部資金也能讓公司成長,但如果你投資我們,我們可以成長的更快。」這種時候就是錢找上門,而不是你去找錢了。

大多數人是中段班學生,需要錢,所以去募資。如果你表現的很急,就讓自己處於下風了,雖然你仍然要儘量縮短募資時間,讓自己回去工作。

對於種子輪來說,你其實不需要太多錢,投資人給的金額也相差不大,比起拿那個錢多的,你應該考量給錢的人是否對你更有幫助。對於 A 輪的團隊,重點則變成拿到錢為優先,次要考量投資人給的幫助,再次要是他們給你的估值。

對於中段班學生,你真的該好好思考,是否真的需要募資?以及,是否需要募那麼多錢?很多創業者把募資當作一種競賽,畢竟媒體上總是喜歡報導哪個創業團隊又拿了多少美金,

但募資不會讓你成功,
找到 Product-Market Fit 並且找到成長模型才會。

 

有太多團隊拿了鉅額的錢最後仍然失敗收場,血淋淋的例子可以去看 Search 那篇。拿太多錢的壞處是,你會被「過早成長」誘惑,Growth 那篇提過「過早成長」是新創的頭號殺手,太早砸錢搶客戶,聘用過多員工,對產品過度雕琢,提早放煙火的結果就是提早打包回家。

所以募資這個戰場上,留校察看的學生就是那些「其實不需要錢,卻為了募資而去募資的團隊」。說起來很搞笑,卻是非常容易犯的錯誤,因為我們總想像錢可以解決很多問題,但錢其實不會,正確的讓公司成長才會。

(感謝 Peter Yeh, Raymond Lai, Ricky Wang 閱讀本文草稿,提供建議與討論)

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